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綜上，所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應該納入工作報答、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應該強調工作酬勞、工作前提與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單奉告組織進行紙筆測驗的方針、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中特別強調工作的無形報答。

7. 選擇甄選工具

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標關聯效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相關性翻譯一般而言，效度高於0的甄選工具比隨機亂選好，大於.15則預測力屬適中，高於.3則具高適用性。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的對象，往往效度也不好。(關於信/效度的概念另將專文說明)

7.2 與其它甄選東西的相幹性
假如新增一項甄選東西與既有甄選東西的相幹係數甚高，默示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選對象。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性翻譯所有採用，不僅本錢高，且能晉升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面結果
甄選東西有時會對弱勢集體造成輕視之嫌，因此吃上訟事(例如IQ考試)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。

7.4 效益
包羅任用成功的效益，即插手一新的甄選東西，能使新招聘人員具高比例的人數符合組織期望表現。為達成此目標，除了效度外，也必須考量甄選比率(selection ratio, 實際雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate, 表現符合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)翻譯甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈容易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選工具；而現任員工的合格比率愈高，則表示組織原有的訓練/獎酬制度愈好，則加入新的甄選工具所能帶來的效益愈小。另一方面，要考慮的就是成本效益，即採用新甄選工具所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效表現、離職率等)是否高於甄選的成本。

7.5 應徵者反映
當應徵者感觸感染到不公正待遇時，可能會下降求職者在甄選進程盡力浮現的念頭，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場翻譯尤有甚者，還會採取功令訴訟。但是，一些具有實證考試效度的甄選工具，常常不容易被應徵者接管，如性向能力考試某人格考試等。而像非佈局式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作概況效度face validity)翻譯有趣的是，即使顛末數十年的研究證實，面談是最不成信的甄選東西，但很多公司和面試者卻很愛用翻譯反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和概況效度的甄選東西，卻鮮少被拿來利用。

7.6 甄選對象清單

7.6.1學歷
預測智能與基礎語文和數理能力翻譯成本低、信度中等、效度差。

7.6.2 在校成績
預測專業知識的學習量。成本低、信度中等、效度中等翻譯

7.6.3 畢業學校
預測智能，尤其是學習新東西的速度。成本低、信度中等、效度中等。

7.6.4相關科系
預測專業知識的認知程度翻譯成本低、信度中等、效度中等。

7.6.5社團/休閒活動
預測與職缺相關的職業興趣。成本底、信度中等、效度中等。

7.6.6相關訓練與工作經驗記錄
預測職缺相幹的專業技術翻譯本錢低、信度高、效度中等。

7.6.7專業證照或認證
展望專業常識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！

7.6.8曩昔相幹的成績施展闡發
根據學理，曩昔的行為與體現乃猜測將來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成績記實量表(biographical data)是所有初階挑選東西，展望工作績效最好的選擇。固然本錢較高、但信度與效度皆高翻譯

7.6.9 保舉信
展望相幹職缺的績效行為施展闡發，此中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。本錢低、信度不明(視推薦者而定)、效度差。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條分析(有標準規則的，絕非主觀判斷)，源起於德國某心理學家，用來預測應徵者的性格。成本中等、信度差、效度差。

7.6.11 性格測驗
評鑑當事人的行為傾向、處事風格、決策模式與給人家的外在形象翻譯據實證，可以有效預測當事人的任務性績效與組織公民行為傾向。成本低、信度高、效度中等。
性格(又稱作人格特質)的分類法有許多種，目前最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性格(簡稱Big-Five)翻譯但學者對於所謂五大性格的定義，卻未有一致的看法，目前共識停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外常用的NEO personality inventory五大性格為根本的紙筆考試，分類以下：

Σ(添補人員簽核通過日期-人員接受雇用的日期) / 招募次數

6. 履行招募舉動

*勤懇正派性(Conscientiousness)：勉力工作、有始有終、尋求卓越、負責、守規、守規律

*情感穩定性(Emotion stability)：不輕易焦慮、懊喪、激動、順應不良

*外向性(Extraversion)：自傲、自動、外向、愛現、多話、喜歡社交、追求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處

*對新事物接受度(Opnness to experience)：喜好想像、創造、思慮、求新求變

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者素質符合職缺條件的比例，檢核公式如下：

11.2.1 通過初階篩選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數如果太低，要強化招募訊息上的工作條件翻譯

11.2.2 通過初階篩選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化本行企業形象或批改初階挑選的前提。

11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或佈局式履歷表翻譯

11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。

11.2.5 拒絕接受僱用的合格候選人數佔給予錄取資格人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用條件、企業形象或招募人員自己翻譯

11.3 招募成本
若招募成本高於新進同仁能為企業創造的財務價值，無論是否具有招募效力或招募品質，皆不符本錢效益。檢核公式以下：

招募暨甄選流程

外部招募：

7.6.12 認知能力測驗
評鑑智能翻譯社性向能力(常與性情/人格特質被錯誤地混為近似的概念)和工作學習能力，又俗稱IQ考試。成本低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反映一個共同身分-G (General intelligence factor)，是目前展望工作績效最具效度且持久的預測變項(主要回響反映在學習新工作常識技能上的效力與效果)，且遍及適用在各類組織和職務翻譯

7.6.13 工作常識評量
類似證照測驗，操縱紙筆測驗來測試應試者對專業常識的理解程度。本錢低、信度高、效度中等翻譯

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、分析、計劃、診斷或角色飾演等工作情境模擬設計，評鑑應試者的本能機能行為表現。成本高、信度高、效度高。

7.6.15 職業適性考試
不外乎評量1.行為氣勢派頭(許多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory翻譯社 MBTI)；2.對各類工作活動的偏好水平-大多採用Holland六大職業興趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在意的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根本的自我評估量表，可做為評估小我職業適性與職涯發展的參考，亦可以或許有效地展望工作惬意度，但對於工作績效展望效度不高。整體而言，成本低、信度高、但效度差翻譯

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被普遍證實為最被廣為利用，但成本高，信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資源經管協會SHRM下的認證中心HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非佈局式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採標題問題統一、有明白評分標準的制式面談題庫。然而，完全的結構式面談需有大量的面談題庫(不然容易造成標題問題與答案外洩)，且限制面談者只能根據問題發問，憑據明確的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，經常被實務界抗拒使用翻譯是以，許多人力資本的專家學者建議改採半結構式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前定義清晰(以7.6.8成就記實為主)，但允許面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很近似坊間流行的本能機能面談(成本亦高)，但今朝尚無客觀的研究數據可以證實其信度和效度翻譯(個人設法主意是: 面談之所以受用，大概是用來主觀判定文章開頭所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正大測驗
正大測驗(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的傾向與有害組織的行為，最初是被運用在收銀員的甄選上翻譯經研究發現，樸重測驗幾近反應五大性情中的勤勉謹慎性、親和性、情感不變性。因此，採用人格考試不但輕易預測工作績效施展闡發，亦可在不讓應試者察覺下，挑選出容易做出有害組織行為的人，更合適成本效益。

7.6.18 評鑑中間
可以評估各類職能行為表示，成本高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計原理，首要是運用數個評鑑人員針對分歧職能項目，讓數個被評者進行不同的摹擬演練(雷同多重工作樣本法)，進行標準化的行為觀察評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議取得共鳴後，確認評鑑結果翻譯由於本錢極高，大多用在中高階主管或儲備經管人材(Management Associate Program)的職缺上。

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一預測變項(single predictor)
如只操縱單一的預測變項，最後分數計較就是直接以該預測變項所得的分數。此法固然簡單，但多數雇主不認為單一指標能具代表性，大多是操縱多元預測變項。現實上，運用二個以上具效度的預測變項常常比使單一元素要來得有效，因為少有單一變項可以或許預測工作績效，亦難以合用在各職類上。

8.1.2 多元預測變項(multiple predictors)

8.1.2.1 賠償法(compensatory model)
採用多元的預測變項，某一變項所獲得的高分數可以彌補另外一低分的變項。此長處在於考量到員工個人具有多方面的天份和前提；缺點在於某些工作的前提變項一定要到達某水準才能使工作順遂進行，且沒法被其它變項給彌補。在分數計較上有四種方法：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction翻譯社 由主管依本身專業來決定最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性不同而賜與適當的權重，繼而加權計算所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression翻譯社 計算方式與加權計分法相似，但注意不行以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)。

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者假如因某變項未達一定標準就沒法將工作做好，且無法藉由其它變項來填補，那麼就能夠利用此法，使應徵者依序測試每個樞紐變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，否則就直接謝絕翻譯

8.1.2.3 混合法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方法夾雜利用，此法除符合實務履行上的要求，亦符合人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選工具的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。

8.2 錄取標準
登科標準的高低將會影響最後任用決議計劃的效果。標準太寬輕易引狼入室(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神容易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁員的企業。反之，若是標準太嚴則容易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力欠安的企業不輕易添補職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行適當的衡量分派。而標準的決意方式有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency翻譯社 未達一定分數則不登科翻譯社如果及格應徵者的人數不多翻譯社則可能無法知足一定人數的需求)，以確保候選人皆契合職缺條件的最低要求。

8.2.2 降羃排列法(top-down, 依招聘人數需要,由最高分依次選到知足的人數為止,如果及格應徵者的人數不多,則輕易開門揖盜)。

8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的照顧或差別化的原則,對不同群體制定分歧的錄取標準,但不免會減弱甄選東西的效度和效益,尤其當東西信度頗高時)。

8.2.4 對錄取標準決議的專業原則如下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好體式格局翻譯
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標翻譯
8.2.4.3 必須知足效度及任務相幹性。
8.2.4.4 甄選工具的選擇會影響甄選和最後分數的意義翻譯
8.2.4.5 對於登科分數與實際工作施展闡發間相關性的資料彙集，須非常謹嚴。
8.2.4.6 錄取的分數必需確保能夠告竣預期工作表現的最低標準翻譯
8.2.4.7 登科分數必須與所預期可以或許接管的工作精熟度連結一致性。

8.3 僱用決策
當一群經由過程最低錄取標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以哄騙的方
法以下：

8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)翻譯

8.3.2 排序法(ranking, 將最適合的及格人選由高排向低，從第一名挑起，一旦第一位未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，常識技巧是可以經過訓練發展而來，但性向能力與性情卻不容易經過後天的努力來強化，這傍邊以勤懇正大性和智能對各類工作績效的相關性最高，且猜測力最持久。從人力資本的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭主動去進修各類新工作常識技術的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所正視的「潛力」翻譯有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向考試分數和勤勉正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用次序。

8.3.3 群聚法(grouping, 將最後合格人選分成1.最適合、2.可以接受和3.最後考慮三群，與排序法相似，先從1.最適合挑起)。

8.4 任用決策制訂者

這進程包括甄選規則的決定和最後錄取人員的決議。在傍邊因為人力資本專業人員熟習甄選和人力資本方面的常識和律例，是以人資專業人員除了參與甄選流程的制定外，亦可能對最後錄取決策定做出貢獻(如任用專員)，省去用人主管的時間翻譯而用人主管對其所需的職缺條件有更深入的認知，往往是最後決定錄取與否的決策人物翻譯對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而無法參與制定，但也能夠成為人資參謀，供給相幹的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單位無法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近年來讓一般基層員工參與甄選決策過程已蔚為趨勢，這當中可以使員工更清晰工作流程和組織目標，此外，更可以挑選到符合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)翻譯

如此一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處理不妥，則可能造成生產力降落、損失業務機遇、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目標的達成。對此，人力資源單元義不容辭，應負起大部分的責任！

2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業知識與手藝都可以經過做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的基礎能力與特質卻不容易經過後天練習或經驗中來取得，故應列為甄選前提。

2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的訓練
除了不輕易透過做中學來進修外，倘若組織不會針對某些不輕易學會的本能機能施以員工訓練，也應列為甄選條件。

2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報答翻譯績效更是組織雇用人員的主要標的翻譯若職缺前提中的各類本能機能不容易學會且不被再練習，並光鮮明顯影響員工的績效表現，該本能機能亦須被列為甄選前提。

3. 選擇招募來源

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 符合甄選條件的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是否契合預期？
3.1.3 聯系該招募來源的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包括工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是否應先從內部招募起？

3.2 決意招募管道

收拾整頓：孫弘岳

請點取連結並參閱本部落新人引導專文簡介

招募活動就像營業開辟，應化被動為自動，主動猜測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是總是等到用人單位填寫填充人員通知單後，才開始計劃招募專案。人力資本單元應該在年初時，就依照往年的活動率和本年由策略目的所衍生的人力需求，進行人員招募的預測，以著手計劃全年度的招募舉動(不代表必然要任用)。至於由用人單位提出需求後才招募的案例，僅適用在非預期的狀況下翻譯最後，任何職缺的招募動作應延續到人員報到才了結止。畢竟，候選人在實際報到前，都有選擇放棄的權力。因此，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被添補完成為止。

4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與正視人材的企業翻譯

4.2 招募人員尊重求職者的小我定見
當招募人員尊重求職者的小我意見，代表企業平正地看待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。

4.3 招募人員與求職者特質與靠山的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/背景與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人材時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募效果。

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場泛起人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人才需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上翻譯但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明明感受到企業銳意在銷售職缺，反而讓求職者嫌疑該工作的價值，下降吸引力。

4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者的面談內容與技能，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公正性，繼而影響招募成效翻譯從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時候多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且提問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。


綜上，招募運動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法如下：

4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作。是以，人力資源單元有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛在客戶慎選招募人員翻譯

4.5.2 招募人員需具有需要的社會技能與人際技能，能夠立刻感觸感染到對方的反應，並賜與恰當的回應，不管求職者的答案與施展闡發為何，均應給予尊敬與必定，由衷感謝求職者願意花時候前來列入甄選。尤其在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)翻譯

4.5.3 專業的招募勾當絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處理好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的業務代表，除要懂職缺自己的專業常識外，能否在求職者眼前展現出專業的形象亦是一大需要前提。此外，依職類與職等的分歧，須選擇前提類似的招募人員翻譯因此，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。

4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的基本概念，並具有必然的發賣技能，能夠將招募與甄選勾當的履行比例，拿捏適可而止。是以，所有的招募人員在真正履行招募活動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的結構式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員提問不異的問題或評估不異的指標翻譯

5. 傳達招募訊息

1.1 知識(Knowledge)
工作使命中需要知道並理解的概念、事實、法式或方法

1.2 技術(Skill)
經由操作或利用常識所展現出來的具體行為(如闡明翻譯社診斷翻譯社計劃翻譯社操作機器翻譯社人際技能等)。

1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理,數字,記憶,抽象思考,空間,注意力)、體能與敏感度。

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包羅在前三項但與工作績效相幹的小我特徵,如人格特質、價值觀、樂趣、外表等。

2.  確認甄選條件

若是謎底泛起正向數字愈高，示意該甄選工具頗具成本效益，若是不高，乃至泛起負值，則該甄選對象的使用不具成本效益翻譯

處理新人報到前、報到中與報到後的行政程序，亦是招募的重要一環翻譯就如同客戶尚未簽約、尚未付款生意業務前，乃至交易後都依然有違約的風險，什麼變數都有可能發生。同樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作。此時，若何處置新人報得手續就成為一個主要環節，主要步驟如下：

若何吸引並遴選出恰當的人才，乃人力資本治理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一起頭就找到對的人材，不但能下降練習成本、不必要的活動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能發揮組織最大的人力資源效益、晉升股東價值並締造人盡其才的情況。

所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作闡明，產出工作說明書(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所需要的專業及經管本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的主要任務翻譯另外一方面，分歧組織大都有不同的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具備的核心本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管經管風格與部下特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit翻譯社 PG Fit)，期以產生優秀的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並降低去職率翻譯誠然，職缺前提就是描述及格候選人其應具備的知識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。個中所謂合格，不光要能揭示期望的工作績效，還要能待得下去！

3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資源單元皆可保存吻合職位申明根基要求，但尚未有職缺的應徵者名單，先輩行初階挑選。

3.2.6 同仁選舉─由同仁保舉外部人選翻譯從曩昔的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效相符預期，且活動率較低。

3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。

3.2.8 公司外部招募網站─除了可作招募起原外，亦可用較小的本錢來晉升組織形象。

3.2.9 獵才公司─適用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須屬意其垂問對該職缺的專業和產業常識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。

3.2.10 在校生練習或貯備軌制─合用辦理職以外的職缺，落實既有的練習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔任正式工作，一旦卒業後，若其顯露吻合期許，可直接錄用為組織正式員工。其優點在於可用較低的價錢雇用高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成將來正式人材的收羅東西，節省招募本錢翻譯

3.2.11 人力吩咐消磨─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有基層例行工作的職缺，皆可將人力吩咐消磨看成另外一條招募濫觞。來由在於大多屬例行性作業性質之職務，對組織營運或策略目的的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在要害人力上，相符人力本錢投資的最好組合。

3.2.12 貿易比賽─對於行銷公關、財務金融與治理幕僚職類的優異人材難求，可以專案方式，以進行貿易個案比賽之體式格局來遴選及收羅年青的精英，亦可強化組織形象。

4. 選擇招募人員

是以，任一招募流動都應該被記錄成一份招募表單或報告，清晰記錄各招募階段的履行成效與效率並作為經管招募專案的東西。藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募活動，給予用人單位和求職者一個立刻且正確的回應，對內揭示人力資本單元的招募績效與服務；對外展現良好的企業形象。特別在人材爭取戰處處上演的今天，人才市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程翻譯求職者不但會以公司的招募舉動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決定這是否是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？

(新進成員人數*任職時代*展望變項與績效浮現的相幹係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選工具所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。

所謂招募人員包孕處置懲罰招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來揣測這是否是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其環節事例包括：

有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只看成招募在看待，它是一項企業形象管理的活動，其所面對的不單是潛在的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人。不管對方是不是為我們的目標員工，都必須加以禮遇。例如對於沒有通過甄選或沒有被招聘的候選人，我們都必需發一封感激信翻譯對於前來參與甄選流程的應徵者，我們除履行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象管理的好時機，在甄選活動竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相幹商品的小禮物或商品DM翻譯在面談時，除了蒐集候選人的職能資訊以判斷是否合適職缺前提外，更應當用良好的互動來推廣組織形象。

9. 新人報到

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書本少之又少，許多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相關文獻和冊本，加以簡化並清算成一篇不算短的文章，摘要描述招募暨甄選的流程與內容。若有錯誤或疏漏的地方，也請進步前輩/專家們不惜指正或彌補。

憑據招募濫觞管道的選擇原則與起原清單，組織可選擇各類招募起原的並行體式格局來徵才，用起碼的本錢來招募合適需求的人力。依內/外部招募建議如下：

所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信用查詢拜訪(介入甄選流程)並締交友易合約(願意接受招聘)翻譯如同商品德銷舉止，應該要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關鍵因子。個中有三大類訊息對招募成效稀奇主要：

9.1 根據任用申請表，確認任用條件(包括月薪、職等、職稱與假期)。

9.2 以電話通知候選人錄取訊息，除表示祝賀與觀迎之意，其餘重要內容如下：

9.2.1 確認候選人是否能如期報到。若不能如期報到，應確認原因並告知用人單位主管。

9.2.2 奉告和回覆候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等。

9.2.3 奉告候選人關於人力資本處與用人單元主管之連系電話與連絡人姓名翻譯

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位說明書和總經理或事業負責人的歡迎信。

9.4 交由權責單位規劃新人引導課程與安排指點員

9.5 於新人報到當日檢核是否備齊應填寫表格與應攜帶物件。

9.6 通知用人單位新人報到訊息，請用人單位備妥負責新人引導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公座位、文具用品、e-mail帳號、名片申請和電腦請購。

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌翻譯

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式。

9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供給的人員名單和成績記實完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則當即告知人力資源和用人單位主管，進行終止雇用的決策。

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單位，進行試用期流程。

9.11 交由權責單位執行新人引導流程。

9.12 於試用期評估階段，回收評估表，審核是不是繼續僱用翻譯

10. 新人指導

1.  確認職缺前提
2.  確認甄選前提
3.  選擇招募來源
4.  選擇招募人員
5.  轉達招募訊息
6.  執行招募舉動
7.  選擇甄選對象
8.  執行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人指導
11. 本錢效益評估

1.  確認職缺條件